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传统服装家纺品牌借“网络专供”切入电商

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摘要:传统服装家纺品牌借“网络专供”切入电商
服装家纺借“网络专供”切入电商

相比家电产品,服装家纺类产品在线上和线下的价格差异并不明显,因此价格原因导致用户转移的现象几乎是凤毛麟角。但是,对于服装家纺类企业来说,由于线下带给用户的购物体验是线上无法取代的,因此这一行业进行网络专供运营,更多地出于解决渠道冲突的原因。然而,要想成功运作纺织服装网络专供模式,还需要深入研究互联网用户的需求,这是传统品牌最需要补习的重要功课。

规避经销商“革命”

从2009年起,传统服装品牌纷纷开始关注电子商务。3年左右的时间,传统品牌在经历了创新的阵痛后,找到了切入互联网渠道的钥匙,走得比较靠前的品牌也厘清了线上线下渠道的管理架构。而在2012年,传统纺织服装企业的触网进程明显加速,而他们的产品战略无一不是从“网络专供”开始的。

供应链关键在设计端

网络专供所涉及到的供应链的关键,并不在于制造端,而在于开发设计端。深入研究互联网用户的需求,将是传统品牌需要补习的最重要的功课。

渠道冲突的烦恼

在渠道冲突一时无法有效缓解的情况下,一些传统品牌采取的解决方案就是开发网络专供款。

据了解,纺织服装网络专供目前有两种方式:一种是在线打造一个子品牌,比如美特斯邦威推出线上品牌AMPM,罗莱家纺最初试水电子商务的子品牌是LOVO,百丽鞋业推出的子品牌是茵奈儿;还有一种是线上线下使用同一个品牌,但是销售的产品与线下不同。比如在七匹狼的天猫旗舰店中,可以看到多款针对网络消费者开发的产品。

然而,在线重新培育一个品牌毕竟是一件费时费力的事,而完全只作线上专供,对于品牌风格的承袭又会出现断层。因此,大多数品牌采取的是多条腿走路的做法。比如百丽采取的做法是:既有线上品牌,也有线下产品,还有网络专供产品。对于与线下同款同步的产品,一般采取同价策略;而与线下同款但不同季的产品,则采取折扣策略;对于线上专供款,通常采取更适合网络用户心理预期的订价策略。

对于中国强大的服装制造能力来说,线上专供模式从供应链角度来看,并不是什么难题,只需要在原有的生产线上,制造出不同的产品就行。但关键的问题在于:制造什么样的产品,网络专供款一定要符合网络用户的审美和喜好,才有可能成功。从这一角度来说,网络专供所涉及到的供应链的关键,并不在于制造端,而在于开发设计端。因此在未来,深入研究互联网用户的需求,将是传统品牌需要补习的最重要的功课。

服装纺织类产品遇到了最为强烈的渠道冲突,这主要是因为大多数传统品牌线下代理分销模式所致。

从淘宝系平台历年的统计数据来看,服装是其最大的类目,每年的交易额都排在第一位。然而,在服装类目中最初做起来的大卖家中,几乎看不到传统线下品牌,直到大卖家每年的交易额翻番增长,一些看上去一无所有的设计师品牌做得风生水起,甚至吸引了国际资本的关注后,传统品牌才开始真正动起来。

无论是服装还是家纺类品牌,越是大品牌遭遇的难题越大。某主营竹纤维产品的家纺品牌,线下专卖店已超过了2000家。其负责人在与记者交流中谈到了自己的苦衷:线下渠道主要是加盟店,价格全国统一,公司实施了严格的价格管控。但是,个别经销商为了冲销售额,在淘宝上以5折价格销售产品。自从其品牌的产品第一次出现在网上,公司总部就不断接到其他经销商的投诉电话,这使得其网上渠道战略一度搁置。

这一现象并非个案。但从用户角度来说,服装家纺类产品的渠道冲突实际上是个伪命题。因为互联网渠道和线下用户的重合其实并不大,用户在线下选购时,更看重的是购物体验和情境感。很少有人会在线下试了一件衣服,然后再回到线上去搜索下单。

但是,服装纺织类产品恰恰遇到了最为强烈的渠道冲突,这主要是因大多数传统品牌线下代理分销模式所致。所谓的渠道冲突主要来自于经销商或者线下加盟商。据了解,当年优衣库大张旗鼓地启动电商战略,就是因为优衣库在国内全部是直营店,根本无须费力解决利益冲突。

富安娜:爆款+o2o

案例

从网络专供款到谋求线上线下互动

在去年“双十一”的天猫(当时的淘宝商城)大促销中,富安娜一天的销量达到2800万元。

一进入2012年,深圳市富安娜家居用品股份有限公司(下称富安娜)就成立了新渠道管理中心,开始大力拓展电子商务渠道。据富安娜总裁助理、新渠道管理中心总监向华介绍,通过实施网络专供款策略,目前富安娜线上共有200多个SKU(最小库存单位),已基本实现产品的线上线下的区隔,并承担起线上推广品牌的任务。

以爆款提升销量

2012年之前,富安娜的电子商务之路走得非常谨慎。

作为上市公司,富安娜的销量主要还是依靠线下传统渠道,在全国有1700多家专卖店和专柜。在没有想清楚线上销售对传统渠道的影响之前,为了不触及上市公司的利益,公司并没有对电子商务有大规模的投入。

让公司高层意识到线上销售有潜力并有可能成为业绩新增长点的,最初源于罗莱“盗链事件”。据了解,同为家纺上市公司,罗莱做电子商务起步较早,并创立了LOVO作为专属网络销售的子品牌。但是,其电商部门通过购买“富安娜”作为关键词,把流量引导到罗莱的购物网站,从而引发了富安娜的维权和起诉。

这一官司在历时2年多后,虽然法院判决罗莱败诉,但富安娜也接受了教训,同时也意识到:必须借助电子商务新渠道来应对市场变革。据向华介绍,尽管公司推出了专供网络销售的子品牌“圣之花”,但线上超过6成的销量仍是来自“富安娜”品牌,圣之花目前销售占比是30%。富安娜电子商务的操作手法并不是以扩大SKU的数量为主,而是以爆款为主。比如在去年的“双十一”促销中,有5款产品销量都达到了4000~5000件,单品销售额超过200万元。

虽然富安娜目前已经实现了线上线下产品销售的区隔,但这种区隔并不绝对。向华表示,公司在一年中会推出90多个网络专供款,而线上销售的所有款式中,有20%与线下相同。

从网络专供到o2o

对于传统企业来说,电商渠道运营的成功很大程度取决于管理架构上的成功。去年“双十一”促销取得的销量业绩,让富安娜管理层不但看到了电子商务渠道的潜力,也意识到了富安娜这个品牌在网络上的潜力。

向华多次向记者强调,富安娜比较注重品牌形象和品牌内涵,这样的“企业基因”也一定会带入到电商领域。因此,即将上线的富安娜官方商城,虽然可以支撑线上销售,但并不是主要目的,主要是通过官网来展示品牌,以弥补综合电商平台上无法完成的品牌展示。

做法很简单,官网上有富安娜统一的LOGO、色调和风格,其他线上平台销售富安娜产品时的店铺和页面“装修”可以直接拿来使用,从而避免风格不统一给品牌形象带来影响。

另外,官网也是用户与品牌互动的窗口,网络专供款的设计完全可以在用户的参与下完成。比如,可以把专门设计好的网络专供款式放在网上,让买家来提意见、打分,根据买家意见进行设计和生产上的调整。当这件商品真正上线的时候,参与的买家可以以更低的折扣来购买。

事实上,与用户互动模式下网络专供款的尝试,已经完全超越了销售产品的意义,而是典型的o2o(从线上到线下)模式。向华表示,富安娜正在打通线上线下的区隔,比如在线上下单,顾客可以去距离自己最近的实体店提货;也可以在实体店体验过后,再从网上下单购买。这样的好处是可以带来实体店的升级,只有更大面积、拥有更丰富商品的店,才能满足线上买家提货的需求。

当然,要真正实现o2o模式,富安娜面临的困难也不少。比如,这一远景模式在直营店比较容易实现,但对于加盟店而言,如何与总部进行利益切割就是一个难题。

跨越“初级阶段”

富安娜寄望电子商务策略摆脱“低价旋涡”,仍能维系品牌的高端定位。图为富安娜的线下专卖店。

品牌企业以何种理念和方式进军电子商务,网络专供款其实只是传统企业进军电商渠道的“初级阶段”。从长远来看,企业必将经历以下三个阶段:从最初线上线下销售混乱、一塌糊涂的阶段,到线上线下渠道相对泾渭分明、由乱到治的初级阶段,最后飞跃到线上线下通盘考虑、延伸企业品牌的阶段。

近年来,电子商务的迅猛发展,使传统企业纷纷涉足网上旗舰店、全平台运营、自营商城等,各种手段都在运用,期望电子商务能成为企业新的销量增长极。但是,仔细观察已经开展电子商务的传统企业,主要模式只有两种:一是打造一个全新的纯电子商务品牌,如罗莱的LOVO、富安娜的圣之花;二是与实体品牌并行,全渠道销售。

但不能忽视的一个现状是:电子商务的浮躁气氛,也往往使企业被销量所左右,唯销量至上,并没有过多地考虑网络也是企业整体销售的通路之一,也需要强调产品定位的差异化,也需要强调物流和购买过程带来的顾客体验,以突出品牌调性。

事实上,家纺电商并不能简单等同于“家纺+电子商务”。以富安娜为例,品牌的高端定位和网络销售的天然低价格已经形成了明显的矛盾冲突。富安娜在家纺行业属高端定位,追求的是高于同行平均水平的利润来支撑其作为上市公司的业绩。但是,网络销售强调的是挤掉水分,以低价格来吸引买家。在这样的矛盾之下,富安娜显然不能让网络上的低价形象,冲击其线下辛苦建立起来的高端品牌形象,更不愿以大众电商的操作思路来经营高端定位的家纺品牌。因此,新成立的电商部门强调的是:不以销售为目的,而承担的是网络宣传和品牌推广的任务,以避免掉进“低价旋涡”。从另一个角度来看,其竞争对手罗莱家纺在电子商务业务方面已经做得风声水起,重复对手的老路一时难以“超车”,反而不如探索一条新路来实现差异化发展。

一个明显的趋势是:传统企业进军电子商务的方式已经开始多元化,不再以销售为唯一目的。既然这种转变是必然,早转变比晚转变更容易占得先机。因此,网络专供只是“初级阶段”,传统企业进军电子商务要想走得更远,尚需跨越这一阶段。

差异化玩转“专供”

网络零售这个新鲜玩意,正在吸引着无数传统品牌商们相继征战电子商务这片蓝海市场。然而,理想很丰满,现实很骨感,传统品牌商征战电商的结果,就像是:“在大海里捕鱼,撒大网的众多,捕到鱼的却极少。”

深入分析“捕到鱼”的传统企业,不难发现他们都有一个共同点:那就是在线上经营着与线下完全不同的差异化产品或品牌,这就是“网络专供款”或者理解为“子品牌”效应。

渠道突围利器

在电子商务渠道高度透明的时代,用户转移几乎是无需成本的。

绝大部分传统服装品牌商只是把电子商务视为一种纯销售渠道,但这种选择也面临着不可回避的现实问题,那就是渠道冲突与价格体系。

首先,传统服装品牌商线下一般都是由直营店和加盟店两大主要部分组成。对于很多品牌来说,加盟店又是支撑其品牌发展的核心推动力,直接掌控着线下品牌的生杀大权。因此,传统服装品牌的线上零售,如果只卖线下渠道里的产品款式,即使做到与线下同款同价,当线上的销售额达到一定规模时,也必然会引起线下加盟店的不满及投诉,从而影响线下加盟店业务的发展,这是传统服装品牌商最不愿意看到的结果。

虽然当下的网络零售市场已经开始往品质化、品牌化的方向发展,但依然有相当一大批网民还是只认“低价”。在线下,传统服装品牌的议价能力如果很强,可加价3倍、5倍都是正常的事,但这一做法在线上却是行不通的。

在电子商务渠道高度透明的时代,用户转移几乎是无需成本的。可以想象:在与纯网络服装品牌的竞争中,线下的优势会变成线上的弱势。而网络专供款服装或“子品牌”,恰好是解决渠道与价格冲突的一个绝佳策略,也是传统服装品牌在网络时代的新一轮竞争中掌握主动权的一个秘密武器。

定位决定成败

对于在线下已拥有成熟品牌的企业来说,在产品没有经过仔细规划与思考,就勿忙上马电商项目,其实是一种得不偿失和冒险的做法。

传统服装品牌商的线下受众定位,一般都为中等收入人群,因此他们要玩好网络专供款,就不得不考虑用户的差异化特征。可以说,线上产品及“子品牌”的定位将决定其电商项目的直接成败。

一项研究数据表明,电子商务的客户群与传统服装品牌线下的客户群重合度实际上并不高,两个客户群间存在着一定的差距。什么样的渠道销售什么产品,取决于它的客户定位。随着网购市场的快速发展,网购消费者正逐渐演变成一个有着独特消费习惯和审美特点的群体。

传统服装品牌要想抓住电子商务的机会,就必须认清:不能仅仅将销售渠道拓展到网上,还要结合网购用户的特点进行产品创新。比如,爱慕线上专供“心爱”品牌,就定位在“快时尚”,定价仅是爱慕旗下主力品牌的1/2甚至1/3,从而以此来满足特殊用户群的消费需求;再比如,美特斯邦威的线上专供品牌AMPM,其款式比线下更潮,价格却比线下更便宜。上述案例,都是传统服装品牌商主动求变,以适应网络消费者喜好的参考范本。

纵观当下传统服装品牌商进军电商的案例,把传统线下产品、同品同价或同品不同价照搬上网经营的做法,最后的结果无非是:要么销量平平,要么迫于线下渠道的抗议,长期半生不死,直到宣告失败。因此,对于在线下已拥有成熟品牌的企业来说,在产品没有经过仔细规划与思考,就勿忙上马电商项目,其实是一种得不偿失和冒险的做法。而如果采用网络专供产品或“子品牌”的另类玩法切入电商市场,或许能找到一片新蓝海市场。

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